保安之路如何越走越宽广

——关于武装押运行业转型发展的思考

近年来，随着互联网科技的飞速发展，电子支付应用的不断普及，武装押运行业面临前所未有的危机和挑战。本文在回顾总结银和金融押运有限公司20年深耕现金全流程安全物流产业链的经验基础上，深刻思考行业大变局，探讨武装押运行业转型发展道路，与行业同仁分享。

一、深耕现金全流程安全物流产业链是武装押运转型发展的基础要求。

回顾总结银和金融押运有限公司20年发展历程，对照国内武装押运行业普遍存在的短板和问题，我们认为深耕现金全流程安全物流产业链是武装押运行业立足自身优势、对抗市场下滑、谋求转型发展的基础要求。

（一）现金全流程安全物流产业链。

现金全流程安全物流产业链是指人民币现金供应阶段在人民银行、商业银行、社会用户之间的流转所形成的安全物流相关市场需求，是一种现金一站式集成服务形式，包括并不限于商业银行间现金调拨、委托代保管、网点早晚款箱接送、人民银行存取款、网点间配送、自助机具清机加钞、现金清分整点、企业上门收送款及清分整点入账、银行业务库外包等。目前，多数押运企业仅针对以上业务提供了运钞车押运、金库值守等安保服务，其他可以替代商业银行人员从事的现金处理及增值服务没有参与。

（二）银和金融押运有限公司深耕现金全流程安全物流产业链的特点和优势。

银和金融押运有限公司现金全流程安全物流模式，以为客户创造价值为导向，不断创造客户、创造业务、创造利润，形成良性盈利发展路径。现金全流程安全物流服务有效地提升了银行现金运营水平、降低了非生息资产占用成本，提高了客户粘性，从而增强了公司自身的核心竞争力。

（1）全产业链外包服务，实现银行风险全面转移，极大降低了银行现金管理风险。

（2）押运、清分、配送平台化、网络化运营，24小时流转，降低了银行非生息资产占用成本。

（3）深入参与现金安全物流全流程，客户能包尽包，全面替代银行业务流程操作，有效缓解了银行现金后台压力。

（4）“即插即用”，平台化服务及时满足中小银行开业需求，弥补了中小银行现金中心功能缺陷，提高了中小银行竞争力。

（5）为客户创造价值，市场化定价、集约化运营带来的规模效益、社会总成本的节省全面回馈客户，节省了银行营运费用支出，提高了银行对外服务水平。

（三）人民银行区域现金处理中心建设为押运企业转型提供重大发展契机。

2019年9月，中国人民银行选择六个分行（中心支行）进行区域现金处理中心建设试点，拟通过市场化方式选择第三方现金服务企业开展区域现金处理中心建设和服务，并计划一年后全国推广，银和金融押运有限公司有幸成为首批试点企业。区域现金处理中心是以地市为基本单位，在市场化原则下建立集现金储备、配送、清分、自助设备托管、信息采集为一体的区域现金处理中心，对区域内现金进行集约化、标准化处理，逐步建立覆盖全国的现金服务网络，实现现金服务社会化、处理集约化、数据集中化、监管全程化的目标。

此项政策为武装押运企业转型发展带来重大发展契机，争取成为区域现金处理中心实施主体，可以给押运企业带来重大发展机遇。

（1）推动押运企业全面介入现金全流程安全物流全产业链服务。从人民银行区域现金处理中心试点方案看，押运企业最适合成为区域现金处理中心实施主体，一是现金一站式集成服务的基本条件是现金的处理包括押运和保管，而押运是有行业许可的；二是以地市为单位进行区域现金处理中心建设，与目前押运企业的布局基本吻合；三是目前多数已经和正在实施转型的押运企业建设了金库、开展了现金处理等相关业务，具备开展区域现金处理中心建设的条件和基础。因此，押运企业积极参与区域现金处理中心建设，前提是形成现金一站式集成服务能力，全面介入现金全流程安全运营产业链服务既是争取区域现金处理中心建设主体的基础条件，这也是未来实现转型发展的基础要求。

（2）扩大现金服务领域向人民币发行和销毁领域延伸。区域现金处理中心与人民银行发行库、代理发行库的无缝对接，给实施主体提供了参与人民币发行、销毁环节的机遇，随着人民银行货币发行及押运保卫业务转型工作的进展，有可能实现第三方企业参与发行基金调拨和销毁押运环节。

（3）在行业许可的基础上，增加业务集中优势，进一步提升竞争优势。区域现金处理中心的现金处理大集中造成了业务排他性，如果是押运企业作为实施主体，进一步提高了行业竞争优势和核心竞争力。

（4）推动押运行业跨区域整合重组。目前，一些押运企业不具备参与区域现金处理中心建设的能力，这会推动行业跨区域整合，以资本、技术为纽带，通过区域现金处理中心建设，推动形成全国性、地区性押运集团。

综上，我们认为押运企业转型发展，首先要从单纯提供押运服务的安保企业，转型为可以提供现金全流程安全物流服务的金融外包服务商，只有这样，押运企业才能找到符合当前银行业发展形势的自身定位，才能借助区域现金处理中心建设这一政策红利顺利实现行业转型。

二、对外部环境变化所带来冲击的思考。

当前，武装押运行业比较关注的外部环境变化，一是电子支付、数字货币带来的现金使用量下降的冲击，二是银行选择网点尾箱留存方式带来押运需求下降的冲击。这两个威胁前者是钝刀子割肉，对行业影响来得慢但是持久，后者则是快刀子割肉，一旦放开立即会带来业务量大幅度下降，危及中小企业生存。对此，我们提出以下观点和思考：

（一）现金使用量下降趋势不可逆转，互联网金融快速发展、银行物理网点智慧化转型、总量减少的趋势也很明确，因此，武装押运行业要做好传统银行押运业务收缩的准备，市场萎缩、业务量减少的最积极的应对手段是提高运营效率，对大多数押运企业而言，将包车押运模式改为集约化押运模式是必然选择。否则，只能被动减车裁人，收入利润同步下滑。实现集约化押运模式，可以有效提高单车服务效率，提高单车收入和利润，总体上实现收入降、利润不降。

（二）银行选择尾箱留存过夜问题对行业的冲击来得更直接，我们认为首先要分析其产生的原因，最根本原因是部分押运企业定价超出了银行承受能力，这才是银行宁可承担一定风险责任也要推动尾箱留存过夜的原因。此判断从各地区银行推动此项工作的力度和当地押运价格高低正相关得以验证。

因此，靠政策围堵的办法是治标不是治本的对策，我们认为治本的对策是武装押运行业形成合理的运行模式以及价格机制。当前包车押运模式，价格博弈到了不可持续状态，根本原因是包车模式下，押运资源没有得到有效利用，日间大量车辆处于闲置状态，而此部分成本对银行而言是无效成本，造成社会资源大量浪费。而将包车模式改为集约化押运模式，可以根据地区银行业真实押运需求配置资源和收费计价，可以实现押运资源不低于30%的节省。以银和公司为例，1500余个银行网点，2600余台自助设备，300余个上门收款点，包括备勤车辆只配备了230余台运钞车。如果采用包车模式，估计要不低于400台车的配置。

要实现押运模式转型，未来通过资本、技术输入等方式，实现跨地域、区域性行业整合、合作发展是最好的路径。

三、武装押运行业转型发展之路的思考。

近年来，全行业都在思考、讨论转型发展之路，部分优势企业率先涉足贵货物流、智慧安防、供应链服务、档案管理、涉案财物管理、社会应急保障支持、海外安保等领域，进行了有益探索，为同行业积累了经验。对此我们有以下几点思考：

（一）坚定行业发展自信，通过跨区域兼并重组提高行业服务能力，围绕主业做深做透。

树立危机意识的同时，要看到危中有机。我们认为，未来受内外因素影响推动，商业模式单一的小企业越来越难以生存，势必以兼并重组形式催生一些全国性、区域性武装押运金融外包服务集团，来适应行业发展需求。这些武装押运金融外包服务集团才能真正适应市场需求，围绕主业做深做透，达成行业供求平衡。

（二）转型不是另起炉灶，而是要扬长避短，依靠押运优势，构建立体产业链。

目前部分行业优势企业所涉足安保押运新领域，为业内提供了很好的发展经验和思路，也是其他企业转型发展的示范和样本。但同时，武装押运行业还没有到夕阳行业穷途末路的地步，还不需要扔掉、砸烂，另起炉灶。

转型发展要因地制宜，不能照搬照抄。别人搞什么，跟着也搞未必能成功。首先，转型要因地制宜，从众多同行经验、思路中借鉴发现最适合自己的道路，所谓最适合自己的，一定是资源、市场、技术、人才各方面条件都能够满足的；其次，不能主次颠倒，武装押运许可经营的特点决定了，其价值短期内是不会迅速贬值的，因此，任何转型在形成稳定的商业模式和收入规模前，都不可能替代押运主业的地位；第三，要抱有开放的心态，合作应对转型大课题。通过押运主业产业链延长或构建立体产业链的理想模式不是一朝一夕的事情，通过资本、技术的纽带进行强强联合，协作发展才是行业共克时艰的正确选择。

国内武装押运行业本身就是个几百亿产值的行业，行业同仁正在探索的转型方向还有许多几十亿、几百亿产值的领域有待我们去开发，当前武装押运行业面临的困难是暂时的，在行业同仁的共同努力下，正确认识、认真对待、科学应对，武装押运行业一定会迎来又一个发展高峰。（于波）